Mitarbeitermotivation-Mitarbeiterzufriedenheit

Motivation und Zufriedenheit incl. Bindung sind Themen mit hoher Brisanz und immerwährender Aktualität vor allem in Zeiten von Fachkräftemangel. Mitarbeiter zu gewinnen ist das eine, Mitarbeiter zu halten das andere. Auf dem Markt gibt es reichlich Literatur, umfangreiche Berichte und noch mehr Empfehlungen und Tipps zu diesen Themen, die sicher in bestimmten Situationen unter bestimmten Bedingungen auch hilfreich sein können.

In den allermeisten Krankenhäusern wird die Fachkraft als Experte gesehen, deswegen gesucht, gefunden und eingestellt. Der Verbleib des Mitarbeiters ist aber im Wesentlichen von der Organisation und ihrer Führung abhängig. Der Experte oder die Expertin stellt sein/ihr Können und seine/ihre Fähigkeit der Organisation zur Verfügung und wird entsprechend von Vereinbarungen entlohnt. Die Summe ihrer Leistung setzt sich zusammen aus Können, Dürfen und Wollen. Hat diese Gleichung als Summe einen positiven Wert, dann steht die Zufriedenheit und Motivation des Mitarbeiters in einem Gleichgewicht mit den Zielen der Organisation. Ändern sich die Rahmenbedingungen und betreffen diese das Dürfen und Wollen, dann verändert sich das Gleichgewicht und letztendlich die Motivation des Mitarbeiters. Veränderungen können verursacht sein durch Entscheidungen der Organisation, die Kommunikation in der Organisation aber auch die eigenen Bedürfnisse des Mitarbeiters.

Die Mitarbeiter sehen sich zwar als Experten, möchten aber auch Einfluss auf die Rahmenbedingungen nehmen und wünschen sich mehr Freiräume bezüglich Kreativität, Selbstverantwortung und Flexibilität. Erhalten sie diese nicht, ziehen sie sich in ihre Rolle als Experten zurück und sind für Veränderungen offen.

Interessant erscheint daher eine gesamtorganisatorische Betrachtung. Die Aufgaben einer Organisation sind vielfältig, die wichtigsten sind zu kommunizieren, zu entscheiden, Ressourcen bereitzustellen, Prozesse zu koordinieren, die Komplexität zu reduzieren, Strukturen und Regeln zu schaffen, dem Ganzen Sinn und den Mitarbeitern Gestaltungsmöglichkeiten zu geben. Ist die Organisation ihrer Aufgabe bewusst und wird sie ihrer gerecht, dann hält sie die Balance zwischen ihren Aufgaben und den Bedürfnissen der Mitarbeiter, was sich letztendlich auf die Motivation auswirkt. Die Motivation muss von innen kommen und zwar aus dem Bewusstsein, in jeder Beziehung frei entscheiden zu können. Die innere Motivation stellt sich von alleine ein, wenn der Mensch das tut, was er am besten kann und womit er freiwillig seine Zeit verbringen würde. Er muss seine Tätigkeit mit ganzem Herzen ausführen und darf kein Auge auf die Belohnung richten. Er ist dann auch bereit, Selbstverantwortung zu übernehmen.

Organisationen, im speziellen die Krankenhäuser, müssen sich mit der Attraktivität des Arbeitsplatzes auseinandersetzen und diesen mit gestalterischen Inhalten durch den Mitarbeiter füllen. Künftige Mitarbeiter besetzen zwar die Expertenrolle, haben aber auch eine Rolle als Mitglied der Organisation, die ihnen von der Organisation zugeteilt wird. Die Ausgestaltung dieser Rolle wird für die Zukunft im Wesentlichen über die Attraktivität des Arbeitsplatzes entscheiden.
 

Dr. Evangelos Tsekos
Medizinischer Direktor für operative Bereiche, Klinikum Fürth
2. Vorstandsvorsitzender Verband für OP-Management e.V.

November 2017


Private Kliniken und ihre Auswirkungen auf den Krankenhausmarkt

Die Zahl der privat geführten Krankenhäuser (PK) steigt, zwar langsamer, aber stetig an. Miteinhergehend sinkt die Zahl der Krankenhäuser öffentlicher und gemeinnütziger Träger. Mittlerweile sind ca. 36% der Krankenhäuser in Deutschland privater Trägerschaft. Zunehmend werden Häuser übernommen, die sich wirtschaftlich nicht mehr führen lassen können. Diese Entwicklung wird kontrovers, sowohl innerhalb der im Gesundheitswesen Tätigen als auch innerhalb Patienten diskutiert. Die Frage darf es Rendite im größtenteils durch Beiträge finanzierte Gesundheitswesen spaltet die Gemüter.

Verschiedene wirtschaftliche Kennzahlen zeigen die Unterschiede zwischen den unterschiedlichen Trägern.

Beispielhaft der CM-Punkt pro VK ist in den PGK 34 und 26 in den Häusern öffentlicher Trägerschaft. Auch in den Sachkosten pro CM-Punkt haben die PGK die Nase vorn. Diese können jedoch mit zunehmenden Grad des Outsourcings auch variieren, da in PK dieser höher als bei den anderen Trägern ist. Ebenfalls niedriger sind die Kosten des medizinischen Bedarfes und der Arzneimittel, hierbei zeigen sich deutlich die Vorteile einer Konzernorganisation. Die Lagerhaltungsdauer ist bei ÖT deutlich schlechter, die durchschnittliche Kapitalbindung ist erheblich höher, mit Auswirkungen auf die verfügbaren finanziellen Mittel für z.B. Investitionen.

ÖT können nicht frei über Investitionen entscheiden, sie sind auf Fördermittel angewiesen und kommunale Zwänge können Investitionsmittel anders priorisieren. Die Hürden für Fördermittel und Kredite sind hoch, bei dem Investitionsstau und den Blick der Politik auf viele Häuser, schrumpft die Fördermenge. PK sind deutlich investitionsfähiger als zum Beispiel Häuser kommunaler Trägerschaft, trotz der Schwierigkeiten Fördermittel zu bekommen. Investiert wird vorwiegen in Bau und IT-Infrastruktur, was sich letztendlich auf den Personalbedarf, den Personaleinsatz und letztendlich die Personalkosten auswirkt. Ineffiziente Strukturen erhöhen den Personalbedarf.

Die Personalkosten sind in PK geringer als ÖT oder GNT (ca 0,6 zu 0,7 € /1 € Erlös) wobei hierzu viele unterschiedliche Statistiken vorliegen, die unterschiedlich interpretiert werden können und leider die verschiedenen Infrastrukturen (Bau, IT, Outsourcing, Vorhaltung, Notfallaufkommen, Spezialisierung usw.) unzureichend berücksichtigen.

In der aktuellen Phase des Fachkräftemangels, kann ein ineffizienter Personaleinsatz sich doppelt negativ auswirken. In der Tat klagen Häuser ÖT über unzureichende IT-Strukturen, um der gefühlten und tatsächlichen Bürokratie entgegen wirken zu können. Mitarbeiter PGK hingegen schätzen die Strukturen in ihren Häusern.  Ineffiziente Strukturen machen sich auch im Management der offenen Forderungen bemerkbar. Hier sind die PK deutlich besser aufgestellt.

Hingegen haben ÖT eine höhere Auslastung ihrer Krankenhäuser, auch werden mehr Patienten mit dem Aufnahmegrund Notfall oder außerhalb normaler Zeit aufgenommen. Dies hat zur Folge, dass mehr Ressourcen vorgehalten werden müssen und der Organisationsaufwand deutlich höher ist.

PK sehen sich auch mit dem Vorwurf der „Rosinenpickerei“ konfrontiert und gelten als weniger vertrauenswürdig als Arbeitgeber. Diese Häuser gibt es, aber es gibt PK die öffentlichen Einrichtungen betreiben und vielerorts die Versorgung sicherstellen.

PK gelten bei AN als stark leistungsorientiert und ÖT genießen als Arbeitgeber ein höheres Vertrauen, gelten als weniger leistungsorientiert, sind regional verbunden und haben in den wenigsten Fällen einen Haustarifvertrag. PK können mit finanziellen Leistungen zunächst punkten, mittelfristig sind es vielmehr immaterielle Faktoren, die Einfluss nehmen. Führungskompetenz, Karrieremöglichkeiten, soziale Kompetenz, Kollegialität sind Faktoren, die eher in Häusern ÖT als in PK gesehen werden. Eigener Verantwortungsbereich, Gestaltungs- und Handlungsmöglichkeiten, Vielfalt und Komplexität der Aufgaben geraten zunehmend im Fokus der AN unabhängig der beruflichen Herkunft. Die Wechselbereitschaft innerhalb des qualifizierten Personals ist nicht zu unterschätzen, sie können den Reizen anderer Träger unterliegen, sofern sie ihre Zielsetzung treffen. Finanzielle Anreize können kurzfristig durchaus wechselstimulierend wirken, mittelfristig steht eher die eigene Entwicklung im Vordergrund. Mittlerweile haben dies alle Träger erkannt und arbeiten daran! Es bleibt spannen!

Dr. Evangelos Tsekos
Medizinischer Direktor für operative Bereiche, Klinikum Fürth 
2. Vorstandsvorsitzender Verband für OP-Management e.V.

Oktober 2017


Wohin führt uns der Spezialisierungswahn ?

Der technologische Fortschritt hat inzwischen für alle Bereiche im Gesundheitswesen an Bedeutung gewonnen. Der Technikansatz wird das Gesundheitswesen der Zukunft extrem beeinflussen.1

Auch vor einer der wertvollsten Ressourcen in deutschen Krankenhäusern, dem Op, machen Veränderungsprozesse nicht halt. Das Ausschöpfen von Wirtschaftlichkeitsreserven erfordert hier nicht selten einen grundlegenden Wechsel von Strategien, Strukturen, Prozessen und Verhaltensweisen.
Durch den Personalmangel, verursacht durch die Änderung des Krankenpflegegesetzes, welches keinen Einsatz im Funktionsbereich Op-Pflege mehr vorsieht, wachsen die ökonomischen Probleme. Der Op-Saal ist einer der wichtigsten und teuersten Arbeitsplätze in einer operativ ausgerichteten Klinik. Ein Stillstand wirkt sich auf alle Bereiche des Krankenhauses aus.
Es spricht nichts dagegen, neue Berufsfelder zu erwägen. Wünschenswert ist jedoch, dass die neuen Berufsbilder behutsam und nach anerkannten Kriterien entwickelt und geschult werden.
Voraussetzungen dafür sind jedoch ein größeres Angebot an Ausbildungsstätten sowie die sachgerechte Ausstattung der Krankenhäuser mit finanziellen Mitteln.

Hier Beispiele für neue Berufe und Spezialisierung im Op.

Nach großem Widerstand seitens der Berufsverbände und der Gewerkschaften wurde das inzwischen etablierte Berufsbild der OTA (Operationstechnischer Assistent) geschaffen. Die Anästhesie befindet sich in gleicher Situation. Hier entwickelte sich im pflegerischen Anästhesiebereich das Berufsbild der ATA (Anästhesietechnischer Assistent). Beide Berufsgruppen haben die gleichen Aufgaben (Op/Anästhesie) wie eine Gesundheitskrankenschwester. Beide sollten nach DKG Richtlinien ausgebildet werden.

Das Berufsbild des Hybrid-Op-Technikers greift im klinischen Alltag in viele Lücken ein und erleichtert den Arbeitsablauf des Untersuchers und der beteiligten Disziplinen, um die Komplexität einer modernen Anlage zu verstehen und auch kompetent damit arbeiten zu können. Die staatliche Anerkennung erfolgt in Kooperation mit der Steinbeis-Hochschule Berlin.

Der Kardiovaskular-Assistent und der chirurgische Assistent sind erfahrene Op-Pflegende, die sich hierzu ausbilden lassen. Sie haben ein hoch verantwortungsvolles, aber eng begrenztes, Aufgabengebiet und unterstehen dem Operateur. Ein Nachteil ist die Abwerbung aus dem Funktionsdienst.

Der Medizintechniker hat die Aufgabe, technische Gerätschaften zu überprüfen und instand zu halten. Sie sind für die Einweisung in medizinische Geräte nach MPG, Gerätecheck und Schulungen vor Ort zuständig. Durch dieses Berufsbild wird das Pflegepersonal entlastet, wird das Ausfallmanagement bei defekten Geräten gewährleistet.

Der Logistikassistent / Ver-und Entsorgungsassistent entlastet das Funktionspersonal durch Übernahme von Bestellungen, Lagerhaltung, Mahnungswesen für Lagerware, Sterilgutkontrollen, Leihsiebmanagement und das Richten der einzelnen Fallwagen.

Der Medizinische Fachangestellte entlastet durch Springertätigkeiten, teilweise auch Übernahme kompletter Pflegetätigkeiten, Instrumentiertätigkeit bei kleinen und mittleren Operationen.

Bei der Aufzählung der unterschiedlichen Berufe im Op darf eines nicht vergessen werden:
es muss ein gutes und funktionierendes Ausfallmanagement implementiert werden, da sonst den anderen Berufsgruppen „auf die Füße fällt“, was als Entlastung gedacht und geplant war.
Es überschneiden sich in den letzten Jahren infolge veränderter Rahmenbedingungen die Grenzen zwischen den Berufsfeldern im Op zunehmend. Dabei ist besonders mit einer verstärkten Übernahme von ärztlichen und organisatorischen Aufgaben durch andere Gesundheitsberufe zu rechnen, deren Tätigkeiten z.B. im Rahmen von Konzepten der Integrationsversorgung erbracht werden.

Carmen Fromme, 
Dipl.-Pflegewirtin, Geschäftsführung und PDL
Universitätsklinikum Tübingen ZOP
i.R.

Mai 2017

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1 Vgl. hierzu den Beitrag von M. Dominik Alscher M. Hopfeld, Gesundheitsberufe neu denken, Gesundheitsberufe neu regeln. Eine Denkschrift der Robert Koch Stiftung.


Herausforderungen der Balanced Scorecard

Das Verfahren der Balanced Scorecard ergänzt die finanzwirtschaftlichen Kenngrößen vergangener Leistungen um die treibenden, ursächlichen Elemente der zukünftigen Ergebnisse. Innerhalb des Systems der Balanced Scorecard (BSC) bilden die finanzwirtschaftliche Perspektive, die Kundenperspektive, die Perspektive der internen Geschäftsprozesse sowie die Lern- und Entwicklungsperspektive den Bezugsrahmen für die Bewertung. Mit Hilfe unterschiedlicher quantitativer/qualitativer, monetärer/nicht monetärer Kennzahlen sowie einer externen und internen Sichtweise verbunden mit Leistungstreibern und Ergebniskennziffern, verfolgt die BSC einen ganzheitlichen Ansatz zur Steuerung von Veränderungsprozessen.

Das traditionelle Steuerungssystem der rein finanziellen Kennzahlen umfasst die Überwachung des Unternehmens. Es soll das Eintreten ungewöhnlicher Ereignisse signalisieren, die ein sofortiges Eingreifen erforderlich machen, falls der Vergleich zwischen Ist und Soll dieses anzeigt. Die Kenngrößen sind nur die notwendigen Hygienefaktoren, die ein Unternehmen in Gang halten und Abweichungen vom Plan sofort registrieren. Aber diese Kennzahlen sind keine treibenden, ursächlichen Kräfte für den Erfolg im Wettbewerb.

Der wirtschaftliche Erfolg einer Klinik ist abhängig von Einflussgrößen wie Kompetenz der Mitarbeiter/-innen, Wettbewerbssituation sowie Leistungspalette. Diese Faktoren stehen hinter den finanziellen Ergebniswerten und sind ursächlich für die Erreichung des finanzwirtschaftlichen Erfolges. Die Steuerung einer Klinik kann aber nicht allein durch die Kontrolle finanzieller Größen, die sich auf Leistungen der Vergangenheit beziehen, erreicht werden. Kliniken entscheiden sich für Strategien, die Kernkompetenzen und Organisationspotentiale betreffen, messen ihre Leistungen jedoch zentral mit Hilfe von finanzwirtschaftlichen Kennzahlen.

Die Schwäche der finanziellen Kennzahlen liegt aus diesem Grund in dem Unvermögen, den Weg der Klinik durch das Wettbewerbsumfeld zu führen und die Strategie der Veränderungsprozesse entsprechend zu bewerten. Die finanzielle Sichtweise verdeutlicht einen Teilaspekt, aber zeigt nicht die ganzheitlichen Aktionen auf, die aktuell oder in der Zukunft für die finanzielle Wertschöpfung vollzogen werden müssen.

Kliniken, denen es gelingt, ihre Veränderungsstrategien in einem ganzheitlichen Kennzahlen- und Indikatorensystem zu formulieren, sind in der Lage, diese auch zu verfolgen, da sie ihre Zielsetzungen und Vorgaben vermitteln können. Die Mitarbeiter/-innen sind in der Lage ihren Beitrag zum Erfolg der Klinik zu beobachten. Genau in dieser Komplexität steckt aber auch die Herausforderung für die Umsetzung der Balanced Scorecard.

Autor: Prof. Michael Greiling

praxisHochschule - University of Applied Sciences‎, Workflow-Management im Gesundheitswesen
Geschäftsführer IWiG, Institut für Workflowmanagement im Gesundheitswesen

März 2017


Veränderungen kann man nicht aufhalten, aber man kann sie gestalten

Innovationen sind in einer Gesellschaft von besonderer Bedeutung. Sie sind das Mittel um sich den Veränderungen der Umweltbedingungen anzupassen oder aber gestaltend an ihnen mitzuwirken. Die Veränderungen resultieren aus gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und politischen Entwicklungen, genauso wie aus dem Wandel im Verhalten von Kunden, Konkurrenten und Lieferanten. Zum anderen sind die Veränderungen die Folge aus neuen Erkenntnissen in Forschung und Entwicklung, die den Stand des Wissens verändern. Um Arbeitsplätze und Wachstum zu erhalten und zu verbessern, wird eine Ausrichtung der Unternehmungen auf die Hervorbringung und Verbreitung von Innovationen postuliert. Sie gewährleisten die Wettbewerbsfähigkeit eines Landes. Die Innovationen können einen positiven Wandel in der ökonomischen Entwicklung bewirken, indem sie latente Bedürfnisse aktivieren. Die sich daraus ergebene beschleunigte Technologieentwicklung, der verschärfte Wettbewerb und die Verkürzung von Produktlebenszyklen erfordern einen ständigen, dynamischen Prozess in den Unternehmungen. 

Die Ereignisse wie steigende Marktdynamik, Diskontinuität, Turbulenz, Unsicherheit und Komplexität der Umwelt, sowie Wertewandel, steigendes Umweltbewusstsein und strukturelle, technologische Herausforderungen, in der sich die nationale wie auch internationale Wirtschaft zur Zeit befindet, sind so vielfältig, dass ihnen nur mit neuen Strategien begegnet werden kann.  Die zunehmende Anzahl von Arbeitskreisen, Fachtagungen sowie zahlreiche Veröffentlichungen und empirische Untersuchungen sind ein Indiz für den außerordentlichen Wert von Neuerungen. Hochschulen richten Seminare oder Studienschwerpunkte für Innovationsmanagement ein. Beratungszentren und Technologie-Transfer-Stellen, die an Hochschulen entstehen, wie auch Forschungsförderungseinrichtungen beschäftigen sich mit dem Thema. Unternehmen bilden Innovationsteams oder stellen Innovationsassistenten ein. Auch die von den Regierungen initiierten und geplanten Programme zur Förderung der Forschungs- und Technologieentwicklung sind ein Beweis für die hohe Relevanz, die den Innovationen für die einzel- und gesamtwirtschaftliche Entwicklung beigemessen wird.

Innovationen im Rahmen einer subjektiven Betrachtungsweise, sind Neuerungen, die von einer Person oder von Personengruppen in einem Unternehmen erstmalig erzeugt und/oder zur Anwendung gebracht werden. Dieses ist unabhängig davon, ob es sich um eine Pionierarbeit handelt, oder ob andere Unternehmen den Schritt vor ihr vollzogen haben.  Als  Innovationsfähigkeit wird die Eigenschaft verstanden, einen individuellen gegenwärtigen und/oder zukünftigen Innovationsbedarf zu suchen, zu erkennen, zu bewerten, zu formulieren und ihn zum Abschluss zur Anwendung zu bringen. Das bedeutet eine Unternehmung ist imstande, durch seine zur Verfügung stehenden Elemente, eine antizipierte Lösungschance bewusst zu gestalten sowie systematisch und planmäßig zu unterstützen. Hierbei wird nicht ausgeschlossen, dass Neuerungsimpulse auch zufällig und ungeplant entstehen können. Sie müssen dann geprüft und bei einem positiven Innovationsbedarfsergebnis genau so methodisch verfolgt und realisiert werden, wie systematisch erarbeitete Bedarfsaussichten.

Verwalten Sie noch oder gestalten Sie schon? Nutzen Sie das gesamte Potenzial Ihrer Mitarbeiter? Setzen Sie systematisch, nachhaltig, professionell und kontinuierlich die vielen Ideen Ihrer Mitarbeiter um? Dann sind Sie auch so erfolgreich mit Ihrem Innovationsmanagement und senken Liege-, Rüst- und Suchzeit sowie Kosten und erhöhen die Qualität? Sie haben eine starke Identifikation der Mitarbeiter mit Ihrer Klinik, wenig Krankenstand und Fluktuation, eine hohe Arbeitszufriedenheit. Sie haben ausreichende Bewerbungen und besitzen ein hohes Image auch über Ihre Region hinaus? Super, das habe ich auch schon ganz anders beobachtet.

Prof. Michael Greiling

praxisHochschule - University of Applied Sciences‎, Workflow-Management im Gesundheitswesen
Geschäftsführer IWiG, Institut für Workflowmanagement im Gesundheitswesen

Dezember 2016

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1Vgl. hierzu auch Staudt/Pfeifer 1978, Sp. 1943.
2Vgl. Schmalholz/Penzkofer 1993, S. 115ff.; Bierich 1987, S. 366.
3Vgl. Schmalholz/Penzkofer 1993, S. 150.
4Vgl. Trommsdorff 1990, S.1f.; Schmalholz/Penzkofer 1993, S. 158.
5Vgl. hierzu Roski/Dietz 1988, S. 927ff.
6Vgl. auch Pleschak/Sabisch 1996, S. 53f.
7Vgl. zu dieser Auffassung Witte 1973, S. 3.; Kieser 1973a, Sp. 742.; Knight 1967, S. 478.; Becker/Whisler 1967, S. 462.


Investitionsstau in deutschen OPs bedroht Patientensicherheit und Innovationskraft

Ohne Frage haben die Krankenhäuser in der Vergangenheit viel erreicht. Man kann sagen, die Investitionen der Vergangenheit in moderne Infrastrukturen haben die medizinische Versorgung auch in unseren Krankenhäusern revolutioniert. Wer die Krankenhauslandschaft schon vor 30 Jahren kannte, weiß: präzise, digitalisierte und bildgebende Diagnoseverfahren, neue Operationsverfahren und insbesondere minimalinvasive Eingriffe gab es damals noch nicht.

Unsere Krankenhäuser zählen damit heute zu den besten der Welt – doch das wird ohne die notwendigen Investitionen nicht so bleiben. Zur Sicherung der strategischen Marktposition gilt es, die richtigen Investitionen in den medizintechnischen Fortschritt, die bauliche Ausstattung sowie die IT-Infrastruktur zum richtigen Zeitpunkt zu tätigen, um dem zunehmenden Leistungswettbewerb standzuhalten oder um sich sogar einen Vorteil gegenüber dem Wettbewerb im In- und Ausland zu erarbeiten. Zudem sind laufend neue Hygienestandards zur Erhöhung der Patientensicherheit zu beachten. All das gilt insbesondere auch für das dynamische Geschehen in den OP-Bereichen deutscher Krankenhäuser. 

Zur Finanzierung dieser notwendigen Investitionen müssen Krankenhäuser vermehrt auf alternative Finanzierungskonzepte zurückgreifen, da die Bundesländer ihren Finanzierungsverpflichtungen im Investitionsbereich der Krankenhäuser seit Jahren nur unzureichend nachkommen. Vor diesem Hintergrund gilt es, die u.a. in den diagnostischen Bereichen der Krankenhäuser etablierten Kooperationsansätze mit der Industrie bei der Beschaffung und Finanzierung von Investitionsgütern,  bezogen auf das OP-Geschehen, kreativ weiterzuentwickeln. Dies gilt insbesondere für die Weiterentwicklung der medizintechnischen Ausstattung mit der Medizintechnikindustrie, jedoch auch für die übrige OP-Infrastruktur durch eine engere Einbindung von Lieferanten bzw. Medizinprodukteherstellern.

Dr. Ansgar Klemann

Kaufmännischer Direktor
St. Franziskus-Hospital GmbH, Münster

November 2016


Personalknappheit, Mitarbeiterunzufriedenheit und die Konsequenzen für den OP-Bereich

Neue Operationsmethoden, steigender Technisierungsgrad oder die Vernetzung prä-, inter- oder postoperativer Strukturen. Das sind die Themen, die Krankenhäuser aktuell in ihren OP-Bereichen umtreiben. Chirurgische Abteilungen werden diversifiziert, High-End-Technologie angeschafft oder zusätzliche Dienstleistungen angeboten - soweit, so gut!

Doch was geschieht eigentlich mit der „Ressource“, die allem Handeln zu Grunde liegt, ohne die alle genannten Aktivitäten nicht möglich sind? Die Rede hier ist vom „Faktor“ Mensch. Wo sind eigentlich die Visionen und Investitionen für Mitarbeiter und Mitarbeiterinnen, ohne deren Engagement und fachliche Expertise die Basis zum Betreiben eines OP-Bereichs bröckeln würde? Noch immer werden überkommene Hierarchien nicht wirklich hinterfragt, ist Unternehmenskultur für viele eher ein unbedeutendes Randthema oder fehlen zukunftsfähige Strategien im Hinblick auf eine attraktive Arbeitgebermarke.

Hinweise, dass es einen Nachholbedarf gibt, sehen wir genügend. Individuell sind es Krankheitsquoten, Fluktuationsraten oder nicht besetzte Stellen einzelner OP-Bereiche - im Extremfall Operationen, die nicht durchgeführt werden können.  Allgemein sind es Studien, wie etwa das OP-Barometer, die besagen, dass bspw. nur noch ca. 43 % der befragten OP- und Anästhesiepflegekräfte in deutschen OP-Säle den gleichen Beruf beim aktuellen Arbeitgeber nochmals wählen würden - Tendenz steigend.

Die gleiche Studie sagt uns aber auch, dass es nicht die Tätigkeit per se in den OP-Bereichen ist, die immer unattraktiver wird, sondern das Umfeld, in dem die Leistungen erbracht werden. Und so haben einige Führungskräfte in den OP-Bereichen ihre Hausaufgaben bereits gemacht oder sind dabei, entsprechende Anreize zu schaffen. Andere hingegen frustrieren ihre Mitarbeiter eher durch Tatenlosigkeit und zeigen wenig Engagement, sich mit diesem Umfeld im OP-Bereich nachhaltig zu beschäftigen bzw. dort zu investieren. Diejenigen, die dies bereits erfolgreich tun, merken schnell, dass dies allerdings nicht von heute auf morgen getan ist.

Prof. Thomas Busse

Direktor (geschäftsführend) ZGWR
Zentrum für Gesundheitswirtschaft und –recht, Fachhochschule Frankfurt/Main

September 2016